A função de direção consiste basicamente na interação com outras pessoas. Afinal, não há como dirigir uma empresa isolado no conforto de uma sala. É preciso falar e – sobretudo – ouvir os outros.
Até o final dos anos 1970 dirigir uma empresa confundia-se com adotar uma postura autocrática, quase ditatorial. Mesmo com a ascensão dos movimentos sindicais e com as contínuas mudanças nas leis trabalhistas ao longo do tempo muitas empresas continuaram tratando seus funcionários como se eles fossem máquinas a serviço exclusivo do trabalho. E No inicio dos anos 1980 essa postura deu margem a um movimento mais “humanizador”. Retomando algumas teses defendidas pelos adeptos da escola de relações humanas, esse movimento passou a pregar mais espaço para os objetivos pessoais na empresa. Em outras palavras, o argumento era que pessoas não são máquinas, tendo objetivos que – não raramente – divergem daqueles traçados pela empresa. Assim, a função de direção tinha que se voltar para assuntos como motivação e liderança, fundamentais para assegurar maior produtividade no trabalho sem cair no velho estilo autocrático do passado.
Esse movimento “humanizador” se alastrou por muitas empresas, pois encontrou eco em um momento no qual muitas empresas ao redor do mundo enfrentavam sérios problemas de rotatividade de pessoal e de baixa produtividade. Humanizar a direção foi uma das maneiras encontradas para se resolver isso, embora ela não tivesse nada de novo. Afinal, Elton Maio havia mostrado a importância do fator humano no trabalho já na década de 1920.
O movimento “humanizador” serviu para arejar o ambiente de trabalho em muitas empresas, dando espaço para uma direção mais voltada para as pessoas. Graças a esse movimento, empresas como Google, Apple e Facebook adotam modelos de gestão mais flexível, nos quais os funcionários têm mais liberdade para trabalhar.
No entanto, esse movimento teve um efeito colateral importante: muitos acadêmicos e consultores – especialmente aqueles ligados à área de recursos humanos – começaram a propagar a ideia de um humanismo exacerbado na empresa. Basicamente, essa ideia pressupunha uma gestão mais democrática e mais voltada para os aspectos humanos do trabalho – em detrimento dos métodos, das técnicas e da preocupação com a produtividade. É daí que funcionários passaram a ser chamados de “colaboradores”, trabalho em equipe de “interação sinérgica” e outros eufemismos tão ao gosto de muitas empresas.
Esse humanismo radical gerou muita frustração ao redor do mundo. A razão é simples: não adianta ter a ilusão de que uma empresa é um lugar onde todo mundo só faz o que quer. Empresas existem para atingir determinados objetivos e nem sempre eles coincidem com os objetivos de cada funcionário – ou melhor, de cada “colaborador”.
Ora, se isso é verdade, então a questão é como criar condições para que os funcionários efetivamente ajudem na consecução dos objetivos da empresa. Humanizar a direção é possível e desejável, mas não adianta cair na ilusão defendida pelos adeptos do humanismo radical. Empresa precisa de comando e isso pressupõe conflitos com as aspirações individuais.
Mais uma vez: é claro que o comando, ou seja, a direção pode ser exercida de maneira mais humana. No entanto, isso não significa transformar uma empresa em uma aldeia comunitária, na qual todos têm os mesmos direitos e obrigações. Isso não dá certo porque a empresa não é feita para funcionar dessa maneira.
Para saber mais:
DAFT, Richard. Administração. São Paulo: Cengage, 2009.
Clássico manual da administração. O livro é bastante completo, dando uma visão detalhada dos aspectos mais importantes da gestão de empresas – incluindo as funções de planejamento, organização, direção e controle.
Comentarios